如果富士康繼續(xù)沿襲一直以來的單一代工模式，產(chǎn)品99%外銷，富士康的內地員工就不可能改變作為其代工機器中長期被漠視的命運。
接連發(fā)生的員工非正常死亡事件，讓曾被美國《商業(yè)周刊》譽為“代工之王”的富士康再次置身于“血汗工廠”的風暴中心。郭臺銘的富士康帝國建基于代工的商業(yè)模式之上，而欲求解富士康頻發(fā)員工非正常死亡事件的背后根源，同樣需要落腳在富士康的代工模式上。
追逐廉價勞動力遷徙的“候鳥”
2010年4月16日，富士康國際(02038.HK)發(fā)布2009年財報，收入為72.41億美元，同比下滑22%，實現(xiàn)凈利潤3962萬美元，同比大幅下滑68%。然而值得玩味的是，財報還顯示：截至2009年底，公司員工數(shù)量達到11.87萬名，相比2008年增加了9.7%，但員工成本總額支出卻同比減少28%，人均成本更是同比減少了34%。
根據(jù)富士康國際董事長兼行政總裁陳偉良的解釋，公司在內地新投資的工業(yè)園建筑工程，大部分在2008年底已經(jīng)竣工，而去年已基本完成搬遷工作和全球產(chǎn)能合理化布局，因而不用再像往年一年耗費大量資本開支。
對于“代工之王”富士康來說，降低人力成本是確保其利潤最重要的手段。因此，自從富士康進入內地以來，便一直是只追逐廉價勞動力而遷徙的“候鳥”。
從最早進入的以深圳為主基地的珠三角，再到以昆山為核心節(jié)點的長三角，接著順勢向北延伸到煙臺、秦皇島等環(huán)渤海灣，乃至東北老工業(yè)區(qū)沈陽等地。近幾年又從沿海轉向了以武漢、山西、重慶為代表的廣大中西部地區(qū)。
富士康的不斷擴散遷徙，與其說是企業(yè)策略，倒不如說是一種宿命。相比之下，富士康最痛恨的“仇敵”比亞迪，無論是電子業(yè)務還是汽車業(yè)務，其核心制造基地從未離開過深圳。國內的另一大代工巨頭格蘭仕，也是牢牢地植根于廣東順德和中山兩大基地。
這種差異的背后，是他們商業(yè)模式的變化。
以電池起家的比亞迪，最早靠跟富士康搶奪電子產(chǎn)品代工而市場不斷壯大。而后，王傳福又在汽車領域找到了突破口，依靠F3的瘋狂銷售和在電動車領域的巧妙造勢，比亞迪在國際國內市場上都打響了品牌。以微波爐代工聞名的格蘭仕，也開始在空調、小家電、冰箱、洗衣機等領域全面拓展，邁出了向綜合性白色家電集團轉型的步伐。
在代工的基礎上大力轉型，比亞迪和格蘭仕都在一定程度上實現(xiàn)了自身價值鏈的拓展和延伸：終端消費品牌初步建立、銷售渠道體系初具規(guī)模。相比之下，只有單一代工模式的富士康，因為只占有價值鏈上的制造環(huán)節(jié)，其利潤嚴重依賴于低成本，逐“低”遷徙也就不可避免。
這也注定了富士康的內地員工被漠視的命運：既然所有的內地工廠都只是生產(chǎn)機器，那么，眾多的內地員工也就只能是這臺龐大的機器上隨時都可以被取代的零件。在這種模式下，即使是剝離了歧視性的語境，富士康所謂的“臺干”和“內干”的矛盾也不可避免。附加值更高的生產(chǎn)技術、生產(chǎn)管理、成本管理等核心環(huán)節(jié)都在臺灣，銷售又99%在海外，富士康的核心價值及相關技能都掌握在“臺干”手中，自然不可替代；“內干”不掌握任何核心資源，也就難逃被邊緣化的命運。
下雨的時候去修房頂會發(fā)生什么？
格蘭仕的董事長和創(chuàng)建者梁慶德堅決反對代工是夕陽模式的說法：“OEM本身只是一個在制造企業(yè)中的商業(yè)工具。”“(代工的)產(chǎn)業(yè)模式本身不是錯，就看你在一個專注的領域中能否做到世界第一，能否做大、做強、做精、做專、做透、做絕�！�
不過，梁慶德的這番話有一個重要隱含前提：格蘭仕從來就不是一個單一的代工企業(yè)。在格蘭仕，代工在很大程度上是其實現(xiàn)總成本領先優(yōu)勢進而形成 “擊穿價格底線”市場利器的路徑，所以，代工在梁慶德的眼中只是一種商業(yè)工具。
看看金融危機下珠三角和浙江地區(qū)眾多出口加工企業(yè)紛紛出走甚至是倒閉的情形，即使是把代工做到了極致的富士康也不能不有所觸動。郭臺銘意識到，富士康必須從單一的代工模式中走出來。用郭臺銘自己的話說，在經(jīng)歷上一個黃金十年的繁榮之后，下一個十年將是依賴于內地內需市場以及科技轉型的十年。
