海爾集團首席執(zhí)行官 張瑞敏
經(jīng)歷連續(xù)四年的低速增長，如今終于跨過1200億元的銷售“門檻”。但此時的海爾集團非但未感覺溫暖，反而更加寒冷。
2008年12月中下旬，海爾集團以內(nèi)部文件的形式，正式發(fā)布了6位副總裁免職的消息。他們分別是主管彩電業(yè)務(wù)的喻子達、主管電腦業(yè)務(wù)的高以成、主管物流的王正剛、主管法律的蘇效璽、主管流程的鄒習(xí)文，以及主管家居業(yè)務(wù)的趙斌。據(jù)來自海爾集團內(nèi)部的消息稱，這6人是受經(jīng)營業(yè)績考核排名靠后影響而被免職。這是海爾集團于2007年4月啟動“1000天流程再造”工程后最大的一次人事調(diào)整。
業(yè)界認為，一舉罷免6位副總的措施暗示著張瑞敏極力推崇的“1+1+N”的高管團隊管理模式遭遇尷尬，是海爾在新的經(jīng)濟形勢下重新審視流程再造，調(diào)整、精簡架構(gòu)的信號。也有觀點認為，海爾的問題僅靠流程是難以根治的，相對強勢和封閉的企業(yè)文化才是海爾真正的危機。
上下來去皆因流程“革命”
海爾青島總部一管理層人士在接受本刊記者采訪時表示：“這種事情(領(lǐng)導(dǎo)層降職)在我們集團很普遍，因為業(yè)績不好，達不到考核指標。我們集團每個人都有自己的指標，領(lǐng)導(dǎo)尤其責(zé)任重大，不達標就是領(lǐng)導(dǎo)的問題，要降職，絕不循私，副總裁上上下下的很正常�！�
據(jù)了解，負責(zé)彩電業(yè)務(wù)的喻子達和負責(zé)電腦業(yè)務(wù)的高以成，當初就是因為業(yè)績突出才從本部長提升為副總裁。
在外界看來，6位副總裁同時下課頗有些詭異，但在海爾內(nèi)部人士眼里，這再平常不過。上述人士表示，海爾內(nèi)部人事變動一向較為頻繁，這次6位副總裁同時被免職的情況雖然以前從未發(fā)生過，但也屬于正常情況。集團內(nèi)部并沒有引起太大的反響，身邊的人都見怪不怪了，甚至有些“工作太認真”的員工根本就不知道這件事。
事實正是如此。剛過去的2008年，海爾集團的人事調(diào)整確實一直不斷，甚至高管人員的變遷也讓人眼花。2-4月，由于業(yè)績未達到目標，甚至王召興、張智春、張世玉三位創(chuàng)業(yè)元老就曾先后離職。
數(shù)月前，“空降”來的人力資源部負責(zé)人(IBM公司前員工)離開了海爾；2008年12月初，財務(wù)總監(jiān)葉偉明離職；海爾集團IT事業(yè)部原部長梁旭已在數(shù)月前離開海爾；張瑞敏的“座上賓”惠普系專家陳廣乾也因“身體原因”離職。
據(jù)海爾內(nèi)部人員稱，流程系統(tǒng)創(chuàng)新是海爾千日流程再造工作的核心。
海爾集團的流程再造始于2007年4月26日，張瑞敏提出“用1000天實現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個流程的構(gòu)建”，被稱為海爾的“1000天流程再造”。海爾集團希望借流程再造，實現(xiàn)一個信息化體系，以增強在國際市場上的競爭力。
海爾的流程再造是在諸多來自惠普、IBM等跨國咨詢企業(yè)的知名外部專家指導(dǎo)下進行的。
2007年4月，“1000天流程再造”在海爾鋪天蓋地地展開，持續(xù)了近十年之久的矩陣式結(jié)構(gòu)得以徹底再造。在此過程中，為了改善人力資源的狀況，海爾開創(chuàng)了“1＋1＋N”模式。
在張瑞敏的規(guī)劃中，“1＋1＋N”模式是指，1名外聘專家，加上1名原來的業(yè)務(wù)干部，再輔之以“N”個員工共同組建業(yè)務(wù)團隊。海爾集團還為此高薪聘請了國際著名咨詢公司的成員擔(dān)任集團、部門、各本部的助理等職，常年為海爾國際化擔(dān)任智囊。
該模式出臺后，一批“外腦”高管開始成為張瑞敏的座上賓。IBM亞太區(qū)前副總裁王嘉陵、惠普前高管陳廣乾、SAP(中國)前副總裁展舸等都先后來到青島。
“這種用人方式在海爾可以說是顛覆性的。海爾過去都是自己培養(yǎng)人才。跟張瑞敏一起打拼了十幾年的核心管理團隊一貫以‘穩(wěn)定’著稱，正因為如此，‘外部專家’要立足海爾難度不可謂不大�！逼髽I(yè)文化專家李健說。
陳廣乾與梁旭的融合曾是張瑞敏引以為榮的，并成為這一模式成功的典型案例，“陳廣乾和我們原先這塊工作的負責(zé)人(指梁旭)一起工作，現(xiàn)在工作得很好。大家的目標是一個，就是打造世界上信息化第一的信息系統(tǒng)，他倆協(xié)調(diào)得很好。”張瑞敏曾經(jīng)為自己的杰作感到滿意。但現(xiàn)在，陳、梁二人相繼離去，其他部門的“外腦”們也紛紛離開。
