說到臺灣地區(qū)產(chǎn)業(yè)升級，你可能十分推崇宏碁的模式。它從代工到品牌的蛻變，表明了這個狹小的市場，同樣可以誕生世界級品牌。
但并非所有臺灣企業(yè)都能成為宏碁。一是起步環(huán)境已大為不同，二是在代工業(yè)規(guī)模龐大的現(xiàn)狀下，并非所有領(lǐng)域都適合鍛造品牌。
這是否表明，臺企就只能繼續(xù)代工之路，撞到規(guī)模化瓶頸的南墻，最終持續(xù)遭遇邊際效益降低的風(fēng)險？
寶成的經(jīng)歷顯然否認了這一觀點。它并沒有完全沿著宏碁的道路走，盡管旗下也有品牌業(yè)務(wù)，但它的重心已經(jīng)在制造與服務(wù)上。它在鞋業(yè)渠道領(lǐng)域的布局，有望為它創(chuàng)造新的成長方式。
這顯然也是一種產(chǎn)業(yè)升級途徑，即微笑曲線的右端，并非只有品牌，對于B2B模式的企業(yè)來說，做服務(wù)也是一種升級。畢竟，就制造業(yè)來說，研發(fā)、制造、服務(wù)及品牌，缺一不可，不可能出現(xiàn)所有企業(yè)都去做品牌的局面。
事實上，在臺灣，并非只有寶成如此。在IT代工領(lǐng)域呼風(fēng)喚雨的鴻海也已經(jīng)踏上這條路，它已跟麥德龍旗下MEDIA達成戰(zhàn)略合作，共同拓展大陸3C渠道市場，甚至發(fā)出3年開出萬家門店的豪言。
那么，代工企業(yè)為什么這么迫切地涉足渠道呢？除了上面所說的原因，即代工業(yè)主要靠規(guī)模擴張，最終將遭遇瓶頸，導(dǎo)致邊際效益下降外，由于代工的產(chǎn)品，品牌集中度越來越高，代工企業(yè)與它們之間已經(jīng)成為豪豬關(guān)系，互相取暖，但又時時遭受對方利潤壓迫之刺。
而在遭遇類似2008年的金融危機時，這種合作就隱藏著重大風(fēng)險。寶成、鴻海去年下半年利潤大幅縮水、股價大跌，背后原因之一，都是重點客戶有自己的苦楚，不像繁榮期那樣大量下單。即使下單，也會比以往更加側(cè)重成本因素。
涉足渠道，則可以淡化上述風(fēng)險，且有多重綜效。比如說，當重點客戶縮減訂單時，可以通過自己的工廠定制產(chǎn)品，借助自身渠道銷售。由于它們常年服務(wù)大品牌，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，定制產(chǎn)品可以借中小品牌激活市場。
事實上，代工企業(yè)涉入渠道也符合品牌企業(yè)利益。多年以來，后者產(chǎn)品到達消費者，至少要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)。比如接到消費者下單后，會先由代工廠生產(chǎn)，接著送往總代或第三方物流中心，然后輸向許多區(qū)域代理商，最終在門店與消費者見面。這中間的環(huán)節(jié)無疑降低了利潤空間以及運營效率。
代工企業(yè)直接涉足渠道，就可以省去中間的環(huán)節(jié)，直接可以從代工廠到達門店，面對消費者。這明顯縮短了供應(yīng)鏈，可以提高運營效率。
事實上，寶成與耐克、鴻海與蘋果，以及其他合作案背后的渠道布局，都是沖著上述利益而去的。
筆者一位做渠道的朋友，也已經(jīng)嗅到代工廠與最終消費者之間的巨大商機。前不久他在上海對CBN表示，正在搭建一個名為“中國白牌網(wǎng)”的B2B2C平臺，專門銷售代工廠出來的產(chǎn)品，不貼著名品牌，而是直接銷售給企業(yè)或一般消費者。他說，當然要選擇重量級的代工企業(yè)。而渠道白牌概念，甚至連處理器巨頭英特爾，也已經(jīng)涉足多年。它在華南市場曾推出過許多白牌筆記本。
當然，并非所有代工廠都適合涉足渠道。那些規(guī)模效應(yīng)不大、相對品牌廠家沒有多少話語權(quán)、僅憑殺價獲得訂單的企業(yè)，即使進入渠道，也很難成為主流。事實上，規(guī)模龐大的鴻海、寶成，也常遭遇品牌廠家說三道四。
即使是寶成與鴻海，也有失敗的風(fēng)險。它們是代工廠出身，渠道則有渠道的規(guī)則與經(jīng)驗�，F(xiàn)有的并非直接可以移植。鴻海在大陸早有渠道失敗案例。當郭臺銘喊出3年開出萬家門店時，立刻遭到大陸渠道人士的嘲笑，他們認為臺灣首富雖然有錢，但不懂渠道，不知道里面的水多深。
而且，代工企業(yè)還要面對另外三大難題：一是由于代工客戶多為著名品牌，涉足渠道后，勢必將拓展新的品牌資源，這將變相沖擊原有代工品牌的利益。比如說，蘋果是鴻海的大客戶，假如后者門店里出現(xiàn)了三星或索尼，它可能不那么樂意；二是代工廠直接出貨，雖能縮短供應(yīng)鏈，提高利潤空間，但很可能沖擊品牌廠家其他渠道商的利益，畢竟它們的價格體系孤立在外，更加復(fù)雜。
