嘉賓簡介
王能光1992年加入聯(lián)想集團，2001年與朱立南先生等一同創(chuàng)建了聯(lián)想投資。負責融資、退出策略的制定和非IT領(lǐng)域的投資業(yè)務(wù)。是投資決策委員會成員。
風言風語
王能光聯(lián)想投資董事總經(jīng)理
成長期的企業(yè)不免會有很多問題出現(xiàn)，但如是派個代表去企業(yè)那邊開個會聽問題，然后給他背背教條，這樣做的結(jié)果，要不就是CEO會暈，要不就陽奉陰違。
我們怕的不是企業(yè)有一堆問題，而是怕不能一個個問題有側(cè)重有條理地去解決。
在廣東尚未設(shè)立辦事處的聯(lián)想投資，今年在珠三角地區(qū)卻頻繁見諸媒體，自豐凱機械開始，星期六鞋業(yè)、流行美的投資接踵而至。
僅這些案例已經(jīng)表明，這家脫胎于聯(lián)想集團、一開始僅作IT領(lǐng)域投資的V C，在非IT領(lǐng)域中嘗到甜頭之后開始發(fā)力。
從第三期1.7億美金的30%用作非IT領(lǐng)域的投資，再到目前第四期基金的3.5億美金中將非IT領(lǐng)域投資計劃增至50%，曾對媒體表示“IT為主、非IT為輔”的聯(lián)想投資，今天在投資金額將近“兩者并重”。
負責非IT領(lǐng)域投資的，正是聯(lián)想投資創(chuàng)始人之一，現(xiàn)聯(lián)想投資董事總經(jīng)理王能光。
非IT行業(yè)的管理需要VC拉一把
南都：聯(lián)想介入非IT的投資，與之前做的IT的投資有何不同?
王能光：IT行業(yè)需要對行業(yè)趨勢有前瞻性的理解，像聯(lián)想投資過的文思和中訊這兩個案例，當時大家都認為這是印度的活兒，但當時我們考慮到歐美跨國公司在中國，很多活還是會外包出來的，現(xiàn)在回過頭看這一判斷也是正確的。像文思，從投資他們那時候七八百人的規(guī)模，現(xiàn)在已經(jīng)七八千人了，很快又奔上萬人的規(guī)模去發(fā)展。
自第三個基金開始，我們看到傳統(tǒng)行業(yè)也有很多成長的機會，當時劃30%來投非IT領(lǐng)域。非IT比較多的是對行業(yè)的洞察，更多是在管理臺階上需要別人拉這些企業(yè)一把，雖然在營銷或者產(chǎn)品這些具體問題上與IT有差別，但基礎(chǔ)管理比如人事、戰(zhàn)略等卻是相通的，在與傳統(tǒng)行業(yè)的CEO溝通過程中也發(fā)現(xiàn)彼此確實是能很好地互動。
投資傾向能源制造消費類
南都：在對傳統(tǒng)行業(yè)的洞察這一能力上，聯(lián)想投資怎么去補足短板?
王能光：實際上也是邊干邊學。我們會先定一些大的投資方向，跟能源相關(guān)的，制造相關(guān)，消費相關(guān)，為什么選這些呢?除了行業(yè)特征以外，這些行業(yè)也能讓我們發(fā)揮優(yōu)勢。比如說尖端的制藥行業(yè)，這一塊我們沒有那么多專家，就暫時還沒有涉足。
從06年第三個基金開始，就有幾個同事組成的團隊一起研究，每個人都有自己擅長的領(lǐng)域，他們在各自專注的領(lǐng)域看得越多，積累就多一些。像能源方面，負責的同事就會去看太陽能、生物質(zhì)能、風能等等，這些尚處新興行業(yè)中，哪幾個player在做?都有什么特征?是很快就能摸透的。
而像星期六鞋業(yè)和流行美連鎖的投資是另一位同事在負責，(南都：劉澤輝?)呵呵，對!我們經(jīng)常開玩笑，他對女性從頭到腳都做了投資。當然他(劉澤輝)也不是不做別的，但是關(guān)注這一消費領(lǐng)域的會多一些。
教條主義的增值服務(wù)是做不到位的
南都：聯(lián)想投資一直對外聲稱提供給被投企業(yè)的增值服務(wù)，而事實上很多VC都會有這一類的服務(wù)。
王能光：增值服務(wù)的意識業(yè)內(nèi)都有。但是，對于VC來說，只投三五個項目的話增值服務(wù)還做得到位，但是當投資的項目達到七八十個的規(guī)模，沒有專門的團隊，要做到位還是不容易的。
成長期的企業(yè)不免會有很多問題出現(xiàn)。但要抓住他當前最重要的問題，和他一起解決，這個很花時間，需要認真分析。在一個被投項目里面，我們會派一個人去當董事，再加一個跟著董事做這個項目的同事，除此以外還有專門的三位管理顧問。
投資前接觸企業(yè)的時間一般是1-3個月，這段時間團隊對CEO就有很多的了解。投資以后就會幫他找出那個階段重點要解決的問題。企業(yè)真正去認真解決一個問題，就少了一個問題。這才是我們的方式。
