“華視走到今天，一直走得蠻堅定、穩(wěn)健和踏實的，”在華視傳媒創(chuàng)始人兼董事長李利民看來，這是“必然的”。而當初進入移動傳媒領域，對于地產商出身的李利民而言，卻是一種“偶然”。
華視的故事還不到5年，李利民已經從“偶然”轉為“必然”，從“外行”變成“內行”，雖然股價曾有一度下跌，但在幾家Nasdaq的新媒體公司中，華視是跌幅最小的一家公司。
但盡管如此，一路順風順水的華視傳媒，亦逃不過金融危機的沖擊，在2009年第一季度第一次遭遇業(yè)績下跌時，是“蠻大的一個事件”，也讓華視控制內、外部風險的能力受到前所未有的考驗。
“越是危機，越是要創(chuàng)新”，在李利民看來，金融危機反而是讓上下一心奮斗的契機；而就在經歷了更替CFO這樣的重要人事調整之后三個月不到，華視傳媒反而啟動1.6億美金收購地鐵傳媒DMG的大手筆。
收購是把雙刃劍。譬如之前的分眾傳媒，曾因收購而背上虧損帽子；而今，逆市收購，是加號、乘號還是減號？
2009年底接受本報記者采訪的李利民稱，經過三個月的過渡期，華視對DMG，已經完成了吸收并購，接下來，將加大對現(xiàn)有終端平臺的深度整合、精細化運作。
根據(jù)雅虎財經1月12日的數(shù)據(jù)，華視(VISN)收盤價反彈至11.55美金，市值達8.11億美金，相比2009年同期的數(shù)據(jù)，均上漲逾70%，比華視傳媒早幾個月上市的航美傳媒(AMCN)則以8.46美金報收，市值為5.59億美金。
逆市調整
雖然一度受到金融危機的沖擊，但很快，華視傳媒的重點策略就放在如何擴張上來
在金融危機對媒體廣告行業(yè)形成沖擊的大行業(yè)背景下，新媒體行業(yè)又是沖擊點最為激烈的，因為“新媒體歷史短，傳播方式新，成為廣告主首當減少的傳播”，而新媒體終端的價值，在金融危機的大環(huán)境下，體現(xiàn)得尤為明顯。一些戶外新媒體領域的小型競爭者紛紛發(fā)動價格戰(zhàn)。
華視CFO陳廉義稱，華視傳媒的平臺價值，受金融危機的沖擊較為微弱，但亦遇到一些壓力�！暗珘毫蜎_擊度比同行都要小”。
2008年第四季度，華視每播出小時的平均廣告收入為1023美金，而2009年第一季度至第三季度的數(shù)據(jù)分別為792美金、865美金和845美金。
價格下調的同時，新媒體行業(yè)還面臨著媒體成本不斷上升的挑戰(zhàn)。
華視從一開始與每個城市地方電視臺簽訂協(xié)議時，就將未來10年甚至更長時間內，媒體成本的上漲幅度平均限制在“8%－12%”。
2009年第三季度，華視的媒體成本為1,260萬美元，占該季度全部廣告成本的81.8%， 而第一和第二季度的數(shù)據(jù)依次為80.5%和81.4%。
與那些高價跑馬圈地而又被擋在上市門外的戶外媒體相比，李利民認為，華視“過去的談判并沒有太過急，還是比較靠譜的”。
強化成本意識一直是華視內控的一部分，除此，2009年，華視另一個重要策略是，大客戶滲透，“找更多大客戶”，以此來提高客戶及業(yè)績的穩(wěn)定性。
華視提供的數(shù)據(jù)顯示，2009年，大品牌占其客戶總量的比例約達50%，包括聯(lián)合利華、肯德基等，而此前，“客戶都比較小，每個客戶投放的量也比較少”。
值得一提的是，華視在這個冬天里的“驚險一跳”：逆勢增發(fā)。
2008年8月，華視傳媒以每股16美元的價格，在納斯達克增發(fā)632.5萬股，融資1.012億美金。
此后一段時間，華視股價一度下滑，跌至個位數(shù)。
“當時說白了，有兩個投資人硬是被拉進來了，就像我們中國人說的，恨不得給他們作揖，感謝他們，因為經濟危機大潮來了。”李利民后來透露。
盡管在增發(fā)價格上投資人、股東和管理層分歧頗多，但華視力排眾議，在最后一小時里最終促成增發(fā)成功，為過冬及后來的并購備足了彈藥。
向“傳統(tǒng)電視”歸位
在完成并購后，移動電視終端得以擴張，在華視看來，有內容、有規(guī)模之下，在媒體價值評估上，應該更向傳統(tǒng)電視靠近
