馬化騰：應該說這兩三年內，絕對還是互動娛樂這一塊的發(fā)展期。即使有天花板，但是到天花板之前，它一年新增量可能比你現(xiàn)在其他行業(yè)的某個整個行業(yè)還大，是絕對不能忽視的，是我們的一個重點。
但我們也要清楚知道，不能只沉醉于這個地方，而不考慮長遠。所以我們現(xiàn)在把很多的利潤轉向更長遠的投資。譬如，受金融危機的影響，所有廣告收入都降下來的同時，我們仍然還要堅持大投入，我們認為這反而是我們的一個機會。
市場驅動下的業(yè)務布局
緊貼市場導向，一直是騰訊業(yè)務布局遵循的產(chǎn)業(yè)邏輯，但市場是不斷變化的，老牌互聯(lián)網(wǎng)公司要在不斷出現(xiàn)的新市場機會和商業(yè)模式挑戰(zhàn)之下，有選擇地將長期、中期和短期業(yè)務關聯(lián)、組合、布局。
集體決策和區(qū)別激勵
全平臺布局之下，騰訊的下一個盈利空間，將很大來自管理的精耕細作，通過有效激勵，將整個業(yè)務組合中盈利較弱的短板拉上，同時讓團隊吐故納新合理循環(huán)。
《21世紀》：您剛才提到的像游戲這樣的業(yè)務，實際上它有一個很大的決策風險，像騰訊這么大的一家互聯(lián)網(wǎng)公司，具體的決策流程是怎樣的？怎么能夠保證你這個決策成功的概率最大化？
馬化騰：當然有了，但是也不能完全拘泥于流程，因為很多太新的東西，我們內部都沒有做好準備。其實更多是要靠溝通。因為騰訊的決策，基本上都是集體決策，不是靠一個人，我想做，不管下面理解不理解，同意不同意就這么硬推，從來不是這個風格。都是比較溫和一點，大家都是明白要做什么，最后一起來決定做這個事情。這樣大家的投入感、參與度，每個人都有自己的貢獻。
所以說我通常都是提第一個想法。然后可能大家平時有一個思路，有一些想法。更多的建議是從下面提建議上來的，然后我們收到這樣的信息之后，大家會互相溝通一下，是不是可行？然后再一點一點地不斷去溝通，大概估量一下這個成本怎么樣？人才的結構怎么樣？有沒有合適的人？大概管理層的精力夠不夠？這些都會去做充分考慮的。
因為如果每一件事過來，都是說看起來可行性OK，就往前做；這還不夠，還要考慮到有沒有其他的機會互相平衡一下，因為精力是有限的，不是說去投資就行了，還會要占用管理層日常時間的，這個是我們最重要的考量。但是肯定要通過很多次的會議，內部去規(guī)范流程。
《21世紀》：騰訊的很多業(yè)務都是跟QQ平臺相關聯(lián)，隨著公司做大，一個很小的錯誤也可能會被放大成一個很大的問題。你們覺得在決策過程當中，會不會覺得公司做得越來越大，導致決策越來越謹慎？
馬化騰：分層分級吧，有一些很敏感，比如說賬戶有關的，跟賬戶的密碼安全有關的，會很謹慎。有一些不太敏感的，可能跟內容制作有關，可以讓人去闖、去試。
《21世紀》：騰訊每個主要業(yè)務，都是自己去獨立開發(fā)運作，比較少使用并購手段？而事實上，騰訊是有這個條件去做并購的。
馬化騰：我們也想（做并購），但是找不到合適的。我們看到太多人有一點成果，就太夸張了，要價很高，想得很遠，想得比我們都遠得多。我們覺得想做做不了。其次，并購完了之后還要花大量的精力去打理，你只能挑選真正非常好的，或者是比較容易整合進來的企業(yè)。這樣合適的企業(yè)也不太容易找。
《21世紀》：未來在哪些領域會考慮并購？
馬化騰：那些APP開發(fā)商、網(wǎng)游、大量游戲開發(fā)商、無線上面的手機游戲開發(fā)商，都是和我們長期的合作關系，所以我們的定位更多的是平臺渠道，做自己有資源的項目，但更多的還是要靠合作伙伴開發(fā)的內容。真的是要志同道合，而且是雙方都溝通得非常好，才有這樣的機會。
《21世紀》：騰訊采取這種全業(yè)務布局的模式，意味著有些業(yè)務目前還不能看到盈利的，但會產(chǎn)生投入，那么從整體上來講會不會攤薄整體的利潤率？
馬化騰：一定程度上（會有一些），但其實也不是特別大。我希望更多的利用這樣不同的（業(yè)務之間）組合，來磨平某一些利潤的毛刺，它可能有些高，一會又下來，這樣有一個穩(wěn)定的投入的話，這些起伏不會太大，會平緩一些。
