圖為聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志
首屆全球智庫(kù)峰會(huì)在北京召開(kāi)，在“跨國(guó)公司在金融危機(jī)中的合作與責(zé)任”分論壇上，聯(lián)想控股有限公司總裁、聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志說(shuō)，并購(gòu)IBM買到了三樣我們非常想要買的東西，第一就是牌子， 第二點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)，第三件就是管理層、最高層的文化磨合。
以下為現(xiàn)場(chǎng)討論實(shí)錄：
芮成鋼：接下來(lái)討論的話題是兼并收購(gòu)有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，說(shuō)全世界來(lái)看兼并收購(gòu)，不管是境內(nèi)的還是境外的，失敗的機(jī)率可能是70%，成功的機(jī)率可能是30%，跨國(guó)的兼并成功機(jī)率可能是20%。剛才我記得往會(huì)場(chǎng)走的時(shí)候注意到一個(gè)有意思的瞬間，柳傳志先生往這邊走，李東生先生往那邊走，兩位人物擦肩而過(guò)都是被媒體追蹤的，而這兩家企業(yè)都是“走出去”的先鋒，我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)李東生先生，我說(shuō)您收購(gòu)是失敗了嗎？他說(shuō)是沒(méi)有成功。我不知道柳傳志先生您收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦這一塊，從數(shù)據(jù)這一塊成功了沒(méi)有？您覺(jué)得怎么樣形容最合適？
柳傳志：聯(lián)想收購(gòu)IBM的目的，是想讓企業(yè)的利潤(rùn)能夠持續(xù)增長(zhǎng)。收購(gòu)以后大概的數(shù)據(jù)是這樣的，并購(gòu)以前我們的營(yíng)業(yè)額是30億美元，在2007年的時(shí)候是169億美元，進(jìn)入到世界500強(qiáng)里面去，去年是468億美元，掉下來(lái)一些。利潤(rùn)狀況是并購(gòu)以前是1.6億美元的稅后利潤(rùn)，2007年，就是在金融危機(jī)以前做到4.8億美元的凈利潤(rùn)，去年的時(shí)候，就是今年這個(gè)時(shí)候有2億美元左右的虧損，所謂的成功與否就是這個(gè)2億美元的虧損我怎么虧的。
并購(gòu)當(dāng)中我買到了三樣我們非常想要買的東西，第一就是牌子，我們成功的買了這個(gè)電腦的牌子，在談判當(dāng)中要求這個(gè)牌子永遠(yuǎn)歸我們所有。這個(gè)牌子本身IBM花了十幾億美元培養(yǎng)了十幾年，這一項(xiàng)是成功了。因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們談了買了這個(gè)牌子以外，我們還要買IBM的牌子買五年，陪著我們五年，五年以后我們不用了。但是現(xiàn)在到了第三年，IBM的牌子我們已經(jīng)不用了，就光是聯(lián)想的牌子依然賣的很好。牌子的重要性在我們沒(méi)有并購(gòu)以前真的不知道是這么厲害的。第二點(diǎn)就是買回了技術(shù)，大家都在做研發(fā)，我們買回了團(tuán)隊(duì)，買回了這個(gè)專題，而且中國(guó)的科研工作者和他們混合工作以后工作的非常好，這一點(diǎn)很成功，對(duì)我們還是很有幫助的。第三就是買回了國(guó)際化的管理經(jīng)驗(yàn)，國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)、國(guó)際化的商業(yè)環(huán)境，還有國(guó)際化的董事會(huì)跟管理層應(yīng)該怎么相處。不說(shuō)別的，就說(shuō)董事會(huì)，我們以前以為像我們賣電腦的公司賣的就是電腦，那么董事會(huì)的人員重要嗎？今天我們知道也非常重要，因?yàn)槿思乙I你的股票，你這個(gè)董事會(huì)里的人是在國(guó)際上有地位、有身份的人，人家信任你，所以這個(gè)管理層和董事會(huì)應(yīng)該怎么相處，這些東西我們學(xué)習(xí)到了豐富的經(jīng)驗(yàn)。
至于說(shuō)成功與否呢，就是因?yàn)橛辛?個(gè)億的虧損，怎么看這個(gè)事，我自己認(rèn)為我們并購(gòu)的時(shí)候有三個(gè)大的風(fēng)險(xiǎn)，第一個(gè)大的風(fēng)險(xiǎn)就是牌子是不是真的能夠買到手，就是當(dāng)中國(guó)企業(yè)聯(lián)想并購(gòu)了以后，那些客戶還買不買了，這個(gè)事情我們預(yù)先做了大量的準(zhǔn)備，所以進(jìn)入以后這個(gè)問(wèn)題解決的非常的好。比如準(zhǔn)備的其中之一就是你一定要告訴人家你是一個(gè)國(guó)際化的公司，那些銷售人員、采購(gòu)人員等等基本上對(duì)外的界面沒(méi)有辦法，使得人家認(rèn)為還是那樣，同時(shí)IBM跟我們合作，他的2000名銷售人員到他大的客戶那里去跟人家介紹，說(shuō)明這個(gè)是跟以前一樣的，這樣的話牌子立下了。
第二點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能保持得住，因?yàn)槲屹I的不是什么硬的東西，現(xiàn)在看來(lái)做的非常好，我就不多說(shuō)了。第三件事是并購(gòu)中最難的，就是關(guān)于管理層、最高層的文化磨合的問(wèn)題，這個(gè)磨合有的時(shí)候不只是西方和東方文化的磨合，而是企業(yè)之間不同文化的磨合。為了做這個(gè)工作我們其實(shí)是做了一些準(zhǔn)備的，我們之所以敢于并購(gòu)IBM，實(shí)際上是因?yàn)樵谥袊?guó)電腦市場(chǎng)上，我們和國(guó)外的企業(yè)大概競(jìng)爭(zhēng)了將近10年左右的時(shí)間，我們逐漸占了上風(fēng)，在競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，有的朋友說(shuō)，我記得項(xiàng)院長(zhǎng)當(dāng)時(shí)說(shuō)過(guò)，在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)是不是屬于“殘奧會(huì)”的競(jìng)爭(zhēng)，人家派的兵到中國(guó)來(lái)不是精兵強(qiáng)降，所以你們占了上風(fēng)，未必不是你們的真本事。其實(shí)不是，最起碼在電腦行業(yè)，在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)肯定不是。因?yàn)殡娔X這個(gè)行業(yè)誰(shuí)都知道，中國(guó)的發(fā)展太快了，因此在這個(gè)之中，我們?cè)俑鶫P做的時(shí)候，我們做了很多我們認(rèn)為在專業(yè)上有滲透的問(wèn)題，我們才敢出去。
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