當年在銀豐大廈，劉強東每天在辦公室巡場，看看大家工作狀態(tài)，問問銷售數(shù)據(jù)，每個采銷戰(zhàn)術的制定他都參與。他的高管感覺到，自從搬到北辰世紀中心之后，見面溝通的時間就越來越少了。在CXO逐一到位之后，他幾乎不過問具體業(yè)務了。30人的公司，每個細節(jié)一目了然；300人的公司，事必躬親鞠躬盡瘁也很難控制每個細節(jié)；3000人的公司，除了有關人的事，其他事情已經(jīng)很難親自處理了。更何況這是一家超過3萬人的公司。劉強東必須從業(yè)務細節(jié)中抽身出來，通過組織架構將各層級的責任和權利統(tǒng)一起來。他原來是我要做這件事，找到合適的人來做，實在找不到就自己做。現(xiàn)在是先想找什么樣的人，這些人會思考什么是對的事，如何把它做好。
劉強東意識到，這家公司他該放一放了。他反復強調，太細的東西我就不參與了，你們自己定。但是慣性強大，他有時候又會自然而然地插手具體業(yè)務。他還在糾結，把握放權的度。他的高管理解他需要一個過程，會提醒他，這是不是太細了？京東負責家電的副總裁閆小兵說：“他曾經(jīng)事無巨細地管過，忽然有意識地控制自己不管，需要勇氣和魄力。老劉幾次開會說，權限范圍內的事別請示他，也會說這個事情你們自己決定，他不管了。如果你去請示他，他不會表揚你，反而會劈頭蓋腦地批評你一頓。”
京東在推動ABC管理體系，分為人權ABC,財權ABC，事權ABC以及問責權ABC。這是京東原來就存在的，現(xiàn)在統(tǒng)一成同一種管理語言。對于劉強東來說，他需要做出更多的授權，體量這么大的公司，很多事情他不可能直接管理。按照科學的原則，聽得見炮火聲的前線人員應該有相應的決策權。企業(yè)大了，讓大象跳舞是很難的，對下屬得有充分授權，每一部位能夠發(fā)揮作用，整體又能協(xié)同。
建立嚴密的系統(tǒng)
中國電商戰(zhàn)火紛飛，京東又出新招，要求員工工作交流使用易信，不能使用其他即時通訊工具。這招針對騰訊微信，騰訊旗下的易訊全面接入微信支付，形成閉合的生態(tài)環(huán)。這直接威脅到京東，京東同時停止與騰訊財付通的合作。繼此之后，京東又停止與阿里入股的新浪微博合作。京東依舊強敵環(huán)伺。照過去的慣例，是劉強東沖上第一線，發(fā)起戰(zhàn)斗。但他現(xiàn)在，隱身幕后，遙控指揮。
遠在美國的時候，他依舊和京東近在咫尺。依靠京東的信息系統(tǒng)，劉強東在世界任何一個地方可通過手機、iPad看到京東所有的數(shù)據(jù)，倉庫在哪一環(huán)節(jié)有積壓，他都能馬上了解到。他還可以通過內部的監(jiān)控系統(tǒng)，了解微博、論壇用戶對京東的評價。“你必須在他沒有發(fā)現(xiàn)問題之前把問題給解決了，他打電話發(fā)郵件過來就完蛋了，可能一把刀就擺在桌子上�！奔夹g高級副總裁李大學說。劉強東在美國依舊保持了他關注用戶體驗的習慣，他時不時在京東網(wǎng)站上下訂單送禮物給他在中國各地的朋友。很多產(chǎn)品在發(fā)布之前的關鍵節(jié)點，劉強東也會使用體驗。他一次把移動部副總裁熊宇紅叫到辦公室，指出京東音樂客戶端購買流程不順的問題，讓他們重新設計、修改、匯報。
他也在調整思考方式：不要沉湎于用戶體驗個案的細枝末節(jié)中，而是順藤摸瓜挖掘問題在系統(tǒng)中的根源。有位成都消費者直接給劉強東寫信，投訴糟糕的購物體驗。劉強東把郵件轉給了高管，要求盡快處理。一天之后，成都大區(qū)相關人員回復郵件告知劉強東，他們如何找到消費者，高效地辦理了退款換貨的事。本來指望得到劉強東的表揚，卻遭到更嚴厲的批評：“系統(tǒng)地、有規(guī)模地把問題根源處理掉，讓所有消費者不要再遇上這種問題，而不是出一次問題就解決一次。你們純粹是糊弄我，而不是為了改善用戶體驗�！毕旅娴娜硕忌笛哿�，如果是過去，他很有可能是夸獎�，F(xiàn)在，他明確地告知大家：個別的解決方案別再向我匯報，我要聽的是系統(tǒng)的解決方案。
亞馬遜就是這樣，絕不看個例。如果遇到相似的事，正確的做法是：先回復CEO，我們馬上進行各部門協(xié)調，跟進處理，再向CEO匯報；一星期之后，匯報流程的結癥在哪里，如何梳理流程，如何實施；再過一個星期，告知CEO，事情已經(jīng)解決，再也不會出現(xiàn)類似的問題了。
