過去劉強東雷厲風行，希望問題立刻解決，下屬把問題反映到他那兒，他就直接給出指示，讓下屬按照指示解決問題。后來，劉強東發(fā)現(xiàn)很多復雜問題牽扯到方方面面的部門，一個簡單的指令，有些部門能執(zhí)行，有些部門執(zhí)行不了，需要橫向協(xié)調。他開始給大家提出引導性的建議：誰來牽頭，哪些部門來協(xié)調，如何系統(tǒng)性地解決問題。
從2008年到2013年，京東從兩三百人擴張至三萬多人。聯(lián)想管理學院常務副院長高強說：“這在中國企業(yè)界是罕見的管理學案例，是管理學難題。聯(lián)想集團發(fā)展到3萬多名員工，用了28年。”
業(yè)務與組織的膨脹，讓劉強東必須建立起一個嚴密運轉的系統(tǒng)來管理公司，2013年第二季度開始，京東第一次使用KPI來結算績效獎金。2007年，徐雷以京東顧問的身份第一次接觸劉強東，那時候京東只有兩百來人，劉強東對VC不怎么了解，如饑似渴地汲取任何方面的知識和經(jīng)驗。2009年，徐雷加入京東。從2009年到2010年他覺得是無拘無束奔跑的年代，年初把任務安排下來，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么樣就是什么樣，沒有被業(yè)績考核天天頂在腦門上，累是累，但主動性很強。當時徐雷的KPI65%是銷售額，35%是務虛的文化考核。現(xiàn)在組織績效加了很多關聯(lián)性指標，更嚴密了。
2010年，京東主要看毛利率和銷售額，2012年開始注重毛利率、供應商管理、庫存周轉等指標。這與京東自身戰(zhàn)略變化有關：京東戰(zhàn)略從3C采銷往全品類采銷轉化，從轉銷模式往平臺模式轉化，從自營市場向大市場概念轉化，從運營只支撐公司自身增長往為第三方商家服務、為社會需求服務轉化。林林總總，這為京東運營效率提出了高要求。2012年，京東大幅度提升了研發(fā)經(jīng)費，快速做運營系統(tǒng)改善，人均處理單量、人均配送單量、客服答復call in的數(shù)量和效率都大幅度提升�！艾F(xiàn)在是大公司了，每天每月每季度都要看數(shù)據(jù)，知道自己的目標KPI是什么，壓力特別大�！毙炖渍f。
現(xiàn)在，京東流程的嚴密性更高了。這是個悖論，如果沒有規(guī)范流程，公司容易被意志品質薄弱的人鉆漏洞，流程嚴密又會降低溝通和執(zhí)行效果。徐雷說，以前這事就這么定了，大家就開始干�，F(xiàn)在，超過一定范圍內的權限就要申報。
從管理學角度來看，KPI是不是好東西不好說。沒有KPI的時候，容易亂；有KPI又會限制員工主觀能動性。只是現(xiàn)在，京東到了不能靠個人英雄要靠系統(tǒng)靠體制的階段。世界上沒有完美的管理文化，只有應運而生的管理文化。
依靠組織的力量
劉強東在重讀彼得·德魯克。過去他讀過德魯克的書，不認同很多觀點�，F(xiàn)在，他讀得很細，頗受啟發(fā)。德魯克說，公司大了不能再依賴一個人來管理，需要有高管團隊。2007年，京東才有第一個VP嚴曉青，2008年引入第二個VP李大學，2009年引入第三個VP徐雷。在很長時間里，京東的管理重擔大部分壓在劉強東肩上。十五年來，劉強東七點抵達公司，主持八點的晨會，他的高管們圍坐一圈，如眾星拱月。但在2013年晨會上難覓他的身影，換為COO沈皓瑜主持晨會。若沈皓瑜不在，則改為CMO藍燁主持。晨會通常十五分鐘結束，主要是六大區(qū)總經(jīng)理和客服中心總經(jīng)理匯報，倉儲、配送、客服等日常運營的問題，例如西南區(qū)雨水多，送貨再投率增高；西北地區(qū)地震，對員工、配送站有何影響。
2011年引入京東的沈皓瑜是公司第一位O級高管。他的引入代表著劉強東開始按照現(xiàn)代公司CEO行為方式管理公司，強調流程和授權，花費更多時間在思考戰(zhàn)略上。沈皓瑜說：“劉強東幾乎沒有給人打過工，很早就開始自己創(chuàng)業(yè)，他更多地在思考成熟公司的CEO，在不丟失創(chuàng)始人特色的前提下應該怎么做�！本〇|先后引入COO沈皓瑜、CMO藍燁、CTO王亞卿、CHO隆雨。王亞卿入職未滿一年又離開京東。
沈皓瑜發(fā)現(xiàn)劉強東在有意識地說，這不是我該管的，事情你們定吧，我不管了�！八蟹磸�，想管一管，又覺得不對，后退一步�！�
