代工王富士康，風(fēng)向陡變。
“二十年的成長(zhǎng)，青春似箭，經(jīng)驗(yàn)如筍，陸干作為一個(gè)人才群體，已經(jīng)從當(dāng)初的‘異構(gòu)體’，變成集團(tuán)的科技制造服務(wù)事業(yè)所需的‘同質(zhì)體’�！边@是最近富士康科技集團(tuán)內(nèi)部“鴻海－富士康人才政策變革新思路”主題文章《善用人才，重新組合，去爭(zhēng)取當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)》中開(kāi)宗明義的一段話。
是時(shí)，富士康集團(tuán)及其臺(tái)灣母公司鴻海集團(tuán)正在掀起一場(chǎng)由掌門(mén)人郭臺(tái)銘親自發(fā)起和督戰(zhàn)的“人才本土化”運(yùn)動(dòng)。
在這場(chǎng)被定義為“人才政策的檢討變革”的運(yùn)動(dòng)中，富士康內(nèi)部全面自省其過(guò)去在“科技”以及“內(nèi)需市場(chǎng)”上的兩大短板，并對(duì)制約此兩塊短板發(fā)展的掣肘——本土人才政策的執(zhí)行不力，大陸員工普遍存在的“馮唐易老，李廣難封”現(xiàn)象，進(jìn)行全面批判。
令人感嘆和唏噓的是，從1988年到2009年，從“異構(gòu)”到“同質(zhì)”，在經(jīng)歷了整整20年大陸用工政策爭(zhēng)議之后，富士康，這家最早移師中國(guó)大陸、2002年即躍升中國(guó)大陸“出口冠軍”延續(xù)至今的臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)，才開(kāi)始其堅(jiān)定的去臺(tái)化靈魂改造。
富士康在此次“人才本土化”運(yùn)動(dòng)中，提出了全面轉(zhuǎn)型思路�！傍櫍蛔鳛榭萍贾圃焱鯂�(guó)，正面臨發(fā)展策略的關(guān)鍵抉擇�！备皇靠翟谄渥罱黄趦�(nèi)部《人才特刊》中明確指出，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)如海嘯般爆發(fā)并席卷歐美，而作為“鴻－富”王國(guó)腹地的中國(guó)大陸，“卻是努海飛舟，與危機(jī)擦身而過(guò)”。其判斷：世界經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整已經(jīng)進(jìn)入劇烈震蕩期，中國(guó)大陸正在震蕩中走上了上升軌道，因此“堅(jiān)定扎根中國(guó)，與大陸共成長(zhǎng)”，將成為富士康“面向未來(lái)黃金十年的戰(zhàn)略首選”。
“富士康未來(lái)黃金十年不是夢(mèng)�！苯衲�4月16日，郭臺(tái)銘在鴻海股東大會(huì)上大聲喊話稱，鴻海將依賴“開(kāi)拓大陸市場(chǎng)”以及“技術(shù)創(chuàng)新”，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型與增長(zhǎng)。
陸干：從“異構(gòu)”到“同質(zhì)”
在富士康等大陸臺(tái)企中，由臺(tái)灣地區(qū)派駐到大陸的干部被稱為“臺(tái)干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部為“陸干”。陸干弱勢(shì)、臺(tái)干當(dāng)家的局面，在這類(lèi)企業(yè)中并不鮮見(jiàn)。
偌大的富士康，臺(tái)干與陸干各自的分量如何？
據(jù)記者了解，富士康內(nèi)部職位分行政管理、技術(shù)職稱兩條線。行政級(jí)別由低至高為線長(zhǎng)、組長(zhǎng)、課長(zhǎng)、副理、經(jīng)理、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總裁、總裁；而技術(shù)職稱分為技師1級(jí)到12級(jí)。管理與技術(shù)序列可以重疊，例如一位課長(zhǎng)也可以同時(shí)有師2、師3的職稱，而總裁郭臺(tái)銘本人同時(shí)也擁有師12職稱。
本報(bào)最近兩年數(shù)次采訪富士康人力資源副總裁何友成得知，富士康從臺(tái)灣地區(qū)派駐的干部約為2500－3000名，他們多位居公司的中高層。
何友成稱，人才的國(guó)際化、科技化和本土化一直是富士康最近幾年的目標(biāo)，陸干人數(shù)近期已超過(guò)10000人，職位分別做到主管、協(xié)理等級(jí)別。
但是，在富士康總共約一萬(wàn)三千人的干部隊(duì)伍中，臺(tái)干當(dāng)家的局面仍然顯而易見(jiàn)——富士康的陸干普遍感覺(jué)，富士康目前在經(jīng)理以下級(jí)別的干部基本已經(jīng)實(shí)現(xiàn)本土化，但是協(xié)理以上職位的陸干仍很罕見(jiàn)，“能出任協(xié)理以上職位的基本上是其中比較出類(lèi)拔萃的干部”。2007年初，據(jù)時(shí)任富士康IE學(xué)院院長(zhǎng)陳振國(guó)告訴本報(bào)，彼時(shí)富士康陸干中，最高職位的為僅此一人的“海歸背景副總裁”。
何友成亦坦陳說(shuō)，干部本土化一直是富士康發(fā)展的一個(gè)繁重課題，據(jù)其介紹，富士康大陸員工達(dá)到45萬(wàn)名之時(shí)，經(jīng)理以上陸干僅有80名，距離陸干全面參與公司高管經(jīng)營(yíng)決策有相當(dāng)距離。此種局面，在高度依賴出口以及歐美市場(chǎng)的上一個(gè)“黃金十年”里，尚且可以維系，但是在下一個(gè)依靠大陸內(nèi)需市場(chǎng)、以及科技轉(zhuǎn)型的十年，將會(huì)成為一個(gè)嚴(yán)重的掣肘。
首先，從成本競(jìng)爭(zhēng)看，據(jù)了解，目前派駐大陸的臺(tái)干在薪資上普遍高于同級(jí)別陸干2－3倍，甚至更高，這對(duì)以低利潤(rùn)率、高規(guī)模制勝的富士康的成本控制無(wú)形中是一種壓力。臺(tái)灣地區(qū)業(yè)界普遍認(rèn)為，高端人才的成本比例，歐美、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、中國(guó)大陸三者大約在5:3:1。
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