而以樂友為代表采取線上線下銷售相結(jié)合方式的經(jīng)銷商，則專注于母嬰這一領(lǐng)域，進(jìn)行精耕細(xì)作。
這兩類嬰幼兒產(chǎn)品銷售網(wǎng)站的商業(yè)模式，雖然獲得了風(fēng)投的青睞，但仍面臨著諸多挑戰(zhàn)：
“電子商務(wù)+目錄”模式的紅孩子，其渠道已經(jīng)建立完畢，但隨著產(chǎn)品線從母嬰領(lǐng)域延伸至化妝品、電子產(chǎn)品、家居等用品，與傳統(tǒng)意義上的購物網(wǎng)站的差別在縮小，在原有渠道上是否能在今后激烈的競爭中取得勝利還是未知數(shù)。
而以樂友為代表的“目錄+網(wǎng)站+實(shí)體店”三位一體模式運(yùn)營的經(jīng)銷商，在不斷擴(kuò)張中不僅面臨著多渠道整合統(tǒng)一的難題，同樣還要承擔(dān)線下經(jīng)營的資金壓力和風(fēng)險。
案例1
紅孩子：“目錄+網(wǎng)站”的雙輪模式
紅孩子擁有典型的“目錄+網(wǎng)站”雙輪模式互動運(yùn)營，并堅持自辦物流，在初期贏得快速發(fā)展。短短四年多時間已經(jīng)成功引入三輪風(fēng)投。不過，隨著競爭激烈利潤率迅速下降，紅孩子以母嬰市場作為切入點(diǎn)，然而卻最終選擇了另一個更廣闊領(lǐng)域，從B2C向B2F（family的簡寫）轉(zhuǎn)變。
目錄直郵營銷是核心
作為母嬰市場后進(jìn)者，2004年6月啟動業(yè)務(wù)的紅孩子，為了迅速占領(lǐng)市場首先選擇了目錄直郵營銷。紅孩子CEO徐沛欣認(rèn)為，目錄銷售只需承擔(dān)印刷費(fèi)用，這種剛性成本便于控制，同時目錄作為廣告載體，可以拓展與上游供應(yīng)商的合作空間，隨著閱讀群體的增長，供應(yīng)商刊登廣告的需求會讓目錄印制成本逐漸降低。此外，通過目錄銷售無需負(fù)擔(dān)店面租金，能省去多余中間環(huán)節(jié)，從而降低商品成本。更便宜的價格是他們迅速贏得市場的關(guān)鍵。
印制目錄后，紅孩子又很快建立呼叫平臺、自建物流，2004年12月開始實(shí)現(xiàn)盈利。正如徐沛欣當(dāng)初所料，目錄的印刷成本業(yè)正在被逐漸抵消。經(jīng)過四年發(fā)展，目前僅在北京，紅孩子目錄每期就有一兩百萬冊印刷量。這樣龐大的印刷量以及有效閱讀率，反過來被供貨商所倚重，成為他們推廣品牌的陣地。在寶潔工作十年，最近加盟紅孩子并擔(dān)任副總裁兼集團(tuán)營銷總經(jīng)理的張惠民說，廣告費(fèi)用已經(jīng)成為目錄收入來源的一部分，目錄帶來的另一部分效益則是紅孩子和供貨商的合作余地更大，經(jīng)常能舉辦一些獨(dú)有的差異化促銷活動。
2005年11月，紅孩子獲得美國NEA和北極光250萬美元的第一輪投資。北極光創(chuàng)始合伙人鄧鋒表示，紅孩子讓他興奮的模式在于“目錄銷售”，這樣的模式在全球都有非常成功的案例，但在國內(nèi)卻剛剛開始。截至目前，《紅孩子》母嬰產(chǎn)品目錄全國全年發(fā)行量已超過1000萬份，該目錄每45天發(fā)行一期，每期有300多頁，包含2萬多種商品，現(xiàn)在共有北京、上海、天津、武漢、南京、成都、廣州17個城市的不同版本。
目錄+網(wǎng)站良性互動
僅僅只有目錄并不夠。在紅孩子業(yè)務(wù)啟動后三個月，網(wǎng)站www.redbaby.com.cn正式上線運(yùn)行，并開始推出在線訂購系統(tǒng)。雖然一直到2005年10月，也就是紅孩子啟動業(yè)務(wù)一年零四個月后，才推出網(wǎng)上支付，但“目錄+網(wǎng)站”的雙輪發(fā)展模式方向已經(jīng)非常清晰。
之所以采取這種模式，是為了形成與目錄的互補(bǔ)。張惠民認(rèn)為，網(wǎng)上購物這樣一種新渠道被信任和接受需要過程，而目錄所具有的實(shí)體感則彌補(bǔ)了這種不足。目錄一兩個月才出一本，而網(wǎng)站可以實(shí)現(xiàn)7天24小時在線瀏覽。兩者相結(jié)合后，目錄展示精選商品，客戶還可以通過網(wǎng)站瀏覽更多，這就讓網(wǎng)站與目錄形成了非常好的互補(bǔ)。
此外，年輕媽媽們除了購物，還需要發(fā)表商品評論，分享育兒知識。為了增強(qiáng)客戶粘合度，2005年8月紅孩子通過開辦育兒論壇和育兒博客聚攏人氣。至此，紅孩子已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了多渠道交叉營銷。張惠民說，雖然目錄起的促銷作用目前肯定高過網(wǎng)站。不過，要談到核心競爭力則必須是“目錄+網(wǎng)站”的協(xié)同作戰(zhàn)模式。如果要對紅孩子的銷售模式進(jìn)行一個清晰勾勒，他認(rèn)為紅孩子多渠道的巨大價值來自“商品銷售+媒介推廣+多渠道組合”。
全國擴(kuò)張自建物流
紅孩子在引入第一輪風(fēng)投后就開始了擴(kuò)張。如此急速擴(kuò)張，一個重要原因就是要自建物流。
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